プロ人材コンサルファーム｜セールスインテリジェンス

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日本オフィス

東京大学卒
東京大学大学院卒

現AGC株式会社
営業部長、社長賞受賞2回など

私たちのチームには、私と同じような経験を持つ「プロ人材が約400名」ほど所属しており、各々がそれぞれの専門分野で深い知識とスキルを誇ります。その中で、私たちは一丸となって、共にお客様に最適なサービスを提供することを目指しています。私自身、これまでのキャリアを通じて様々な課題に挑戦し、成長してきました。その過程で培った経験や知識を、今後も皆様に最大限に活かしていきたいと考えています。しかし、私一人ではもちろん限界があります。そのため、チーム全体としてお客様に対し、より広い視野で問題解決に取り組んでいきます。この400名という大きな規模のチームは、それぞれが異なる視点や専門的なスキルを持ち寄り、柔軟かつ効率的に課題に対応できる点が強みです。また、これだけの規模だからこそ、変化の激しい環境にも迅速に対応し、最適なソリューションを提供できる体制が整っています。私たちは、個々の成長を支え合いながら、チーム全体としてお客様の期待を超える価値を提供していきます。400名もの人材が一丸となって取り組むことで、より大きな成果をあげられると確信しています。今後もお客様と共に新しい未来を切り拓いていけるよう、全力を尽くしてまいります。
京都大学卒

三井住友銀行入行
本店営業部責任者、社長賞受賞3回
千葉銀行　入行
本部部長　営業賞2回

金融機関での長年の経験を積んできた支店長や上級職の方々は、単に数値やKPIだけでなく、経営者の立場に立った戦略的な思考を持っています。この経験を活かして、企業が直面している課題に対して、より広い視野で解決策を提供することが可能です。融資やリスク管理、そして組織運営の最適化に関する深い理解が、顧客に対してより実践的で効果的なサポートを提供します。
金融機関でのリテール営業や支店長として、数多くの顧客との信頼関係を築いてきた経験は、ビジネスにおいて最も価値のあるスキルの一つです。支店長以上の経験者は、クライアントとの関係の重要性を理解し、単に数字を追うだけではなく、顧客の本音を引き出し、長期的な信頼関係を築くために必要な方法を熟知しています。これにより、顧客満足度や忠誠度が高まり、リピーターの獲得や口コミでの新規顧客の増加に繋がります。

支店長や上級職の経験者は、過去に複雑な融資案件や大規模なプロジェクトに関わった経験が豊富です。そのため、事業戦略や金融リスクを慎重に評価しつつ、柔軟に対応する力があります。ビジネスが抱えるリスクに対しても的確にアドバイスし、リスク回避や最適化を進めることができるため、企業の成長にとって非常に価値のあるサポートとなります。
大学卒業
P&G Japan元Global Purchase Manager
アジアにある各工場に、日本製および海外製の製造ラインおよび製造ラインを構成する部品をアジア責任者として調達し各国に輸出実績：約300億円の年間予算を管理・執行Saving（経費削減）は継続して10％を達成
現在、世界一の企業での購買経験を活かし、複数の大企業の購買戦略を実動で変革中購買業務は非常に多岐に渡り多くの枝葉があり複雑な業務でございますが、複雑にしている枝葉を全て取り去り、根幹だけを単純化すれば次のように非常にさっぱりした行為となります。
購買は会社のお金を使うため、会社のルールおよび日本の法律、輸入購買であれば輸出国側の法律などを遵守した上で、最も競争力のある条件で購入する義務が購買に課せられます。仮に、会社のルールを守れなければ懲戒処分。関連法令を守れなければ、たった一人の不法行為が、会社そのものが窮地に陥れることもあります。ですから日本では、法律を破ってまで価値御あるビジネスは存在しないという認識を強く認識しなければなりません。会社には、就業規則・飲食規定・出張規定・購買管理規定・在庫管理規定など会社により多くのルールがあると思います。関連法令に関しては、購買部門は、独禁法と下請法だけが遵守しなければならない法令と思われている方々が非常に多いのですが、それ以外にも関連する法令として、会社法・不正競争防止法・印紙税法、製造業であれば必ず不要物が必ず発生します。
収集業者からお金を貰えば有価物・お金を支払えば廃棄物になり廃棄物処理法、社内に派遣社員がおられるなら派遣法、警備業務を委託すれば警備業法、社内食堂があれば食品衛生法、新しく工場・倉庫を建築するとか改築するのであれば建築基準法とか消防法、海外調達するのであれば関税法、その他多くの関連する法令がございます。また、殆どの購買関係者に知られていない事ですが、「未必の故意」という言葉がございます。仮にある業者に継続して発注している金額が、その業者の売上の30％を超える場合において、取引を停止しその業者が倒産した場合、発注者は「未必の故意」で訴訟されれば敗訴します。
新たな品目の取引を始める場合などはLegal（法務部）と都度ご相談されることをご推奨いたします。
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01 顧客：小売

AIの自動化の流れが急速に浸透し、物流コストや原材料の世界的な競争など、業界の取り巻く環境は年々悪化していると感じています。また、ここ数年無店舗型ビジネスの戦略の対抗に苦戦しており、人材獲得競争も熾烈を極めています。

コストドクター
実績：コスト3.7億円削減

02 顧客：外食

全国に1,000店舗以上のチェーンに成長しましたが、優秀な人材は業界大手から順に取られていると感じています。

経営企画の責任者の立場で社内を改革

コストドクター
実績：コスト4.3億円削減

03 顧客：メーカー

当社は、創立100年以上の歴史を誇る、グループ会社の中核組織です。

約10年前に立上げた事業部も、ここ数年は頭打ちの状態でした。

営業ドクター
実績：売上高152億円UP

03 小見出し

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サンプル太郎

成果を上げる企業に共通する3つのセールス戦略ドライバー
1. パーパスドリブンな営業戦略と顧客接点の再定義セールスインテリジェンスの真の活用には、「誰に売るか」ではなく「なぜ我々が提供するのか」というパーパスの明確化が不可欠である。成功企業では、営業組織の存在意義を「社会課題の解決」や「業界構造の革新」にまで昇華させており、これは営業を単なる成果装置ではなく、ブランド構築と顧客共創の中核として位置づける姿勢に表れている。このような視点は、ツーサイドプラットフォームの示す「差別化戦略」と「スコープ戦略」を同時に追求する高度な戦略思考であり、営業活動の最適化を超えて、業界内でのポジショニングそのものを変えることにつながります。
2. 営業におけるデジタル・コアの構築と統合セールスインテリジェンスの要諦は、顧客接点で得られる定性・定量データを統合・分析し、行動に結びつける「営業のOS化」にあり、これにより、予測的なリードスコアリングや、パーソナライズドな提案活動が可能となり、営業効率と成果の飛躍的な向上を両立できる。さらに、分析結果を商品開発やマーケティングにリアルタイムでフィードバックする体制を構築することで、部門間の連携が強化され、営業という個別機能が全社戦略と結合する。こうした構造は、マーケティングのバリューチェーン理論でいう「支援活動」と「主活動」の統合的最適化と一致します。
3. 越境的チームとエコシステムによる営業イノベーションセールスインテリジェンスを単なる営業支援ツールにとどめず、社外パートナーや顧客を巻き込んだオープンなエコシステムへ拡張している企業もある。営業チームがマーケティングやCS（カスタマーサクセス）と共通指標を持ち、KPI連携によって全体最適を志向する体制は、従来の機能別組織では実現できなかった成長エンジンを創出している。このような組織は、営業は個人技という前提を超え、「チーム戦」としての顧客攻略にシフトしており、適切なインセンティブ設計と意思決定の分散化がその成功を支えています。

日本企業の課題
なぜセールスインテリジェンスが成果につながらないのか？
1. 全社戦略との乖離と局所的導入日本企業では、セールスインテリジェンスが「営業部門の最適化する局所的ツール」として扱われ、経営戦略や事業計画との連動が不十分である。その結果、現場主導の導入にとどまり、全社的な戦略整合性やKPI設計の統一がなされていない。これは「統合的戦略」が機能していない典型である。
2. データを活かす人材・文化の不在ツールを導入しても、営業担当者がその意味や活用価値を理解していなければ効果は限定的である。日本企業では、営業の現場力を過信する一方で、データリテラシーや分析スキルに対する投資が不足しており、セールスインテリジェンスが現場に定着しない傾向が強い。
3. 顧客との共創視点の欠如セールスインテリジェンスの価値は、「顧客が求めていること」を可視化し、「顧客が気づいていない価値」を先回りして提案することにある。しかし、日本企業は取引関係の維持を優先しすぎるあまり、顧客と共に価値を創出するという戦略的発想に乏しく、結果として営業が「御用聞き化」しているケースが多い。

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戦略的提言
セールスインテリジェンス活用の進化的ロードマップセールスインテリジェンスは、単なる営業支援ではなく、「全社戦略を顧客接点にまで浸透させるためのツーサイドプラットフォーマー」である。日本企業がこの本質を理解し、真に活用するためには、以下の3つの変革が不可欠である。 CEO主導で営業戦略と全社戦略を統合する「営業変革の旗振り」営業組織のデジタル・リスキリングと、データ分析・活用文化の醸成顧客との関係性を「共創」へと進化させるエコシステム型営業体制の構築変化の激しい市場で、顧客と共に価値を生み出し続ける企業だけが、真の競争優位を築ける。その第一歩が、セールスインテリジェンスの戦略的活用である。

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セールスインテリジェンスの活用は
競争優位の再構築による持続的成長戦略と日本企業の構造課題概要セールスインテリジェンスの活用は、産業構造が急速に変容し続ける中で、顧客接点における競争優位を再定義し、売上成長と収益性の飛躍的向上を実現する戦略的アプローチである。これは、競争優位論における「情報をいかに収集・分析し、戦略意思決定に活用するか」という論点に直結しており、営業活動が単なる販売から戦略的価値創造の最前線へと進化することを意味する。本アプローチを実践する企業では、CEO主導でパーパスドリブンな営業戦略を掲げ、顧客インサイトの深化を通じて産業構造や競争ルールそのものを再定義する。さらに、顧客起点のデータドリブン体制と共創型ワークスタイルを融合することで、営業・マーケティング・商品開発を統合し、バリューチェーン全体での継続的な競争優位を築いている。一方、日本企業の状況を見ると、セールスインテリジェンスの導入自体は進んでいるが、全社的な活用や戦略レベルでの統合が不十分であり、情報を価値創出に転換できていないという根本的課題を抱えています。

顧客接点を競争優位の源泉に
セールスインテリジェンスが変える営業の本質急速な市場の断片化、購買意思決定プロセスの複雑化、顧客接点のデジタル化、サブスクリプション型モデルの台頭などにより、営業の競争環境は過去5年間で劇的に変化している。顧客インサイトが静的な情報ではなくリアルタイムで変化する戦略資源となった現在、営業は「どう売るか」ではなく「誰に・何を・なぜ売るか」の設計力が問われている。このような環境において成果を上げているのは、営業の属人的な経験や勘に頼るのではなく、顧客データに基づいた予測・提案・行動を高度に仕組み化し、営業活動全体を科学する企業である。セールスインテリジェンスは、単なるSFAやCRMの延長ではなく、「営業を変えることで経営を変える」ための全社的取り組みとして機能しています。